Avec un profil industriel formé dans de grands groupes, j’exerce une mission de type Direction Générale dans une TPE issue de l’université et constituée exclusivement de chercheurs et scientifiques.
L’expérience est belle !
Les salariés, très autonômes et en même temps livrés à eux-mêmes sont en attente d’une vrai management qui leur permette de savoir quels sont les objectifs réels de l’entreprise, d’être guidés et confortés sur le chemin à prendre, d’avoir un retour et une reconnaissance, positive ou négative, sur leur leurs actions et sur leur positionnement dans l’entreprise.
Mon expérience de grands groupes me donne toute la compétence, les outils et le savoir faire pour opérer une telle mutation.
Je m’apprétais donc à lancer une vrai structuration de l’entreprise, état des lieux, axes d’actions, priorités, vision, fiches de postes et missions, fiches d’objectifs, hiérachies claires, Codir, points sur objectifs, indicateurs etc … tout ce qui fonctionne plutôt bien dans les grandes entreprises et qui est presque affirmé comme … un dogme.
Mais au moment de la mise en place, j’ai la conscience soudaine du risque d’une grande perte si l’on remplace un système par un autre. Le risque de passer d’une grande autonomie et d’une grande liberté (certe assez angoissante et avec ses réelles limites d’efficacité), à une structure ou tout est cadré, venant et structuré par le chef (même si partagé et demandé par les équipes), figé, ou l’apport et l’intelligence de chacun ne sont exploités que dans le cadre limité de l’organisation.
Et je me suis demandé comment allier le meilleur des deux mondes ! ?
Comment valoriser l’intelligence de chacun et bénéficier de la perception de tous sur l’entreprise, sur ses forces, ses dysfonctionnement, les possibles sur lesquels on devrait travailler, les dysfonctionnements que l’on devrait éviter ? Comment ne pas perdre tous ces pôles d’observation, tous ces pôles de propositions possible tout en les unifiant sur des objectifs communs et des priorités communes.
Au moment de cette réflexion, j’ai eu la chance de lire le fabuleux « Liberté et Cie » d’Isaac Gets et Brian Carney qui valorise la confiance et la liberté qui est due aux salariés.
Pour organiser ses fonctionnements, l’entreprise sans hiérarchie Gore (Goretex etc.) a simplement défini 3 règles à l’intérieur desquelles les salariés ont toute liberté : engagement libre / crédibilité / « ligne de flotaison »[1]
Gore, commede nombreuses autres entreprises (Favi / Harley Davidson …) « gagnent » grace à cette confiance et cette liberté données aux salariés.
Comment allier donc pour moi le meilleur des deux mondes, le monde traditionnel de l’entreprise organisée et celui de la recherche autonomisée ?
Voici ce que j’ai décidé de mettre en place et qui semble vouloir démarrer bien :
- Une structure hiérarchique classique, mais uniquement pour le quotidien, le pilotage opérationel et la relation de proximité et de partage permanente
- L’affirmation du principe essai / erreur et de la mobilité des objectifs et organisations selon la réalité des choses et les préconisations de chacun à l’intérieur des impératifs de progrès et rentabilité d el’entreprise
- La mise à profit du café informel de 10h, habitude dans l’entreprise pour générer un diologue libre et ouvert avec l’ensemble de la petite équipe et l’attention très forte à ne pas y être inducteur, mais à le plus possible à l’écoute et partageur
- Un « comité opérationnel » d’une heure chaque lundi avec les responsables pour partage des avancées, besoins, difficultés et prise de décision. Ce comité suivi d’un relevé IDA (Information / Décision / Action)(1 courte ligne par item) qui permet le suivi et le partage
- Une réunion avec les responsables toutes les 3 semaines pour un point d’avancement spécifique sur ses enjeux et objectifs et pour partage individuel
- Une réunion mensuelle « Rève » avec toute l’équipe. Cette réunion est un principe préconisé par la société AC Mentoring (Franck Tourtois) et permet de libérer la parole de chacun et d’envisager souplement avec tous l’avenir de l’entreprise et les adaptations souhaitables
J’espère ainsi allier l’autonomie de l’organisation universitaire à la rigueur et au focus de l’organisation indutrielle dans la plus grande libération des énergies et des intelligences.
Que la rigueur n’entraîne ni rigidité ni rancœur !
A
suivre …
[1] – Les salariés n’ont pas un emploi (figé) mais choisissent des engagements pour l’entreprise
– Ils choisissent ces engagements librement qu’ils peuvent modifier à tout moment
– Le mode de choix de ces engagement, leur ambition, leur qualité, leur cohérence comme la capacité à les respecter remplissent ou vident le « seau de la crédibilité » du salarié
– Si un engagement met en risque la « ligne de flottaison » de l’entreprise, c’est-à-dire lui fait prendre un risque important, le salarié a le devoir de s’en référer à des « Leaders »
– Les Leaders ne sont pas des responsables hiérarchiques, mais des employés ayant très fortement rempli le seau de leur crédibilité
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